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新东方如何设计薪酬绩效考核方案?

最近,俞敏洪老师在2017年洪泰基金的年会上就新东方的绩效考核发表了以下讲话:


人才流失严重,适时调整考核机制


“新东方曾经有一段时间人才流失比较严重,有些人才拿了很高的工资依然要走,原因不是他对工资不满,而是他认为身边那个无能的人跟他拿的钱差不多,他另谋职业后可能也只能拿到在新东方这么多的薪水,但是至少不会觉得受气。


新东方原来有一些“平均主义”的迹象,后来调整了考核机制,让新东方所有人的考核收益的差距拉大——原来新东方的老师就是拿死工资加奖金,现在优秀的老师开始变成合伙人。“

只考核利润,最终也会出问题

只考核利润,最后肯定要出问题

“当我们谈论考核机制的时候,我们究竟在谈什么?


如果只考核利润,最终也会出问题。新东方前几年只考核校长们的收入、利润,结果到最后校长为了收入和利润,不惜挤压员工老师的工资,不惜把优秀老师开除掉,因为新老师成本低。2013年,新东方发生了滑坡式下滑,股价滑到了18美元一股的低点,收入从20%下降到12%,利润下降了8%。


新东方现在的考核机制,通俗说是“屁股决定脑袋”。不再要求校长和管理层创造收入和利润,而是考核你事情做对了没有——倘若做对了,收入和利润是自然结果。


刚开始人力资源部门认为这种考核指标没法量化,我逼着大家做了一些非常粗犷的量化指标。但是,即便是这些粗犷的量化指标,也把新东方带回了正路,最后的结果是新东方业绩一路飙升,股票涨到了50美元。”


以上是新东方近年来的绩效考核方案的调整情况。


那么学校不同发展阶段的薪酬绩效考核方案该如何设计呢?


下面由跟谁学商学院的副院长孙琳娜老师结合她多年的教培工作经验为大家来讲一讲。


首先大家要明了:在薪酬设计上,只有合适和不合适的问题,并不存在好与不好的问题。

 

适合指的就是你的薪酬方案是不是能够与你机构的目标匹配如果能够匹配并且能够帮助你达成目标就是好的,如果不能够完整匹配,并且有可能对年内甚至三年内的整体目标造成影响,这就不好。

 

学校发展的四个阶段 


我们先来看看一个培训机构可能会经历的几个阶段:87eb4222ae57c0871a0b413d17e46a31.png

初创期

通常情况下在新东方,把成立在6个月以内的学校或者校区称之为初创期。初创期学校的特点很明显:没钱、没人、没学生,所以它的唯一目标就是解决生存问题。

 

生存的第一来源就是学费,是现金流,所以对于初创期的机构而言,先找到合适的招生方式,销售薪酬以现金流作为导向设置就是对的。

 

成长期

成长期的学校通常是发展在1年左右的,我们会发现这个时期的机构已经进入到快速发展期了,扩张周边市场、迅速填满教室、提高人均产能都是这个发展时期的学校需要完成的重要目标,简单来讲就是以扩张周边市场并且完成迅速复制过程。那么在销售的薪酬上,如果已经有了一定的品牌积淀的情况下,我们可以适当考虑两个方向:一是课程结转速度、二是健康度。健康度又可以从两个方面考虑,一个是退费,而另外一个则是战略性产品问题。

 

发展期

发展期机构的特点是项目已经成熟,校区也复制到了一定的规模,在寻求突破过程中其实会有两个方面,一是区域运营导向的如果你的校区较多,大小规模不一,销售薪酬就要开始归类处理;第二是产品导向的在发展期阶段,产品结构的优化决定了机构的生死,所以在这个阶段,要在根本上解决从“销售卖什么老师”变为“销售卖什么产品”。

 

成熟期

成熟期的机构在整体结构上相当稳定,通常会有项目制下的区域化运营和区域化下的项目运营两种情形。简单来形容,项目制下的区域化是以产品为主,区域以销售为主;而区域化下的项目运营则是反过来的,产品由校区周边的情况决定,比如周边学员以高中为主,那么班级设置,老师配备,销售技能就都要按照校区周边的情况匹配。

 

所以,综上而言,我们总结起来,四个时期最明确的目标:

初创期目标:先占定周边市场,要流量;

成长期目标:扩张市场,要品牌;

发展期目标:统一类型,聚焦打法,要集团军作战;

稳定期或者成熟期目标:做区域性的垄断,充分打造客户忠诚度,做消费者参与度高的产品结构、服务模式。

 

对照你的机构,看看你是什么时期的机构,有什么不同的目标,那么就要做不同的薪酬和绩效的设计。

 

机构不同发展阶段的薪酬设计方案

 

那么针对以上四个时期,销售人员都能做什么呢?

 

初创期

 我们简单把现在市面上的产品分为班级类课程和VIP课程的话,我们发现其实在初创期的目标虽然都是现金流,但是方向明显不同,在班级类产品上,初创期的机构要现金流的方式是要学生数量,二在VIP课程产品上要现金流要的是平均单笔。

 

这也就是说如果您做的是班级类业务,在一开始的创业阶段,最重要的目标是要把教室填满,过程是先填满一个教室,再来下一个,从产品上来讲就是要先聚焦做一个产品。

 

那么沿着这条路我们也不难发现初创期的班级类产品机构,通常的招生方式是公开课转化,运行一段时间以后就加入老生转介绍,所以作为初创期的学校,班级类业务的销售薪酬设计关键点是公开课转化率和招生人数,那么通常薪酬方案有两种方式:

 

一种是固定式浮动工资。

薪酬设计一定是一个整体的设计,套错了会带来非常可怕的后果。我会在我的线下课程跟大家一起手把手来设计。(点击文末阅读原文了解)

 

那对于VIP类的产品呢,这才是销售玩法的重点。从班级类产品而言,与其说销售,更不如说是客服,因为班级类产品如果用纯销售的模式进行,你会发现非常重,产能也比较低,但是对于VIP类的产品,销售是必须的环节,是不可或缺的。

初创期的VIP类机构,最重要的就是现金流,现金流的带来有两种方式,一种是更多的学生带来更多的收入,一种是较少量的学生带来较多的收入,在初创期其实任何一种方式都是合适的。

 

这里需要跟各位校长强调的是,我知道很多校长都是老师出身,会想教学质量的问题,但是在保生存的阶段,让学生先进来,再通过加课、加科等等方式促进课时消耗才是保证生存的最好手段,所以千万不要在一开始就掐死说我不签10万的单子,或者说我不签200小时以上的单子。对于VIP课程而言,结转速度慢,签多少钱的单子都一样。

 

好的,那么我们回过头来说这个VIP的薪酬设计问题,很简单,保现金流的方式去设计销售的薪酬,例如以下几种模式:

 

1、固定底薪+业绩提成

2、固定底薪+任务完成率提成

3、浮动底薪+单笔提成

 

以上的集中方式都可以的,但在这中间给大家几点务必要注意的事项:

 

1、销售的薪酬要极其明确。明确的标准是什么:我作为一个销售,每签一单,我都能知道我能赚多少钱,而不是我要到月底才发现,哦原来我这个月只拿了500元的绩效工资。

 

2、销售的薪酬中涉及任务分配的部分要合理,合理的标准呢?就是伸伸手能够得着的部分,比如一个销售一个月产能是10万,你给他定50万的任务他就够不着,那只有一种可能就是人家跟你say goodbye了对吧,那么同样一个销售的人均产能是10万,你给他定的任务是5万也不合理,随随便便就能拿到超额也不行。

 

3、销售的薪酬要公平,不能按人定提成,标准就是:销售薪酬是可以当着所有销售人员的面一起讲的,这样才能体现竞争的意识。

 

4、切记销售薪酬的制定要有竞争性又要合理。比如说一个销售的人均产能是12万,那么他自己的心理价位以及行业的价位是做到12万的时候拿到1万的提成,那么你就不能给到2万,因为你会发现,他做到6万的时候已经能拿到1万了,这样的薪酬方案会变相降低产能和销售的工作努力程度。

 

综上而言,销售人员的绩效方案设计有很多方面的问题,今天只是给大家简单的介绍这么一两种,这个话题,我想半个小时的时间也确实讲不透,也欢迎大家继续关注公众号"游戏式积分管理"来详细了解这部分内容,总结起来,我想告诉大家的是薪酬设计的流程:

一、要定目标……

二、要定成本……

三、要做验证……

 

绩效管理在团队中的灵活应用


第一,大家应该明确绩效要考虑的问题是什么,其实就是销售人员的核心KPI,那么核心KPI不仅要通过绩效激励,同时还需要通过日常管理来完成。

第二,销售的日常管理要和薪酬中的关键点有结合。

第三,一定要针对销售人员做有效的role play。



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